Repasaremos aquí, con el apoyo de la bibliografía seleccionada, algunas de las ventajas de las pymes con establecimiento físico respecto a empresas y plataformas con presencia exclusivamente online.
Existen tiendas multimarca así como otras pequeñas y medianas empresas que consideran muy difícil o imposible presentar batalla o, incluso, sobrevivir ante la competencia de las plataformas online debido a determinados puntos débiles, principalmente:
Pese a las dificultades y el auge imparable del comercio online, la realidad cotidiana nos demuestra que el mundo físico y el digital pueden convivir y complementarse. Tanto es así que, muchas de las empresas que han sobrevivido y crecido en los últimos años se encuentran en esa zona intermedia. No es conveniente, en gran parte de los casos, pensar en una dicotomía: online u offline.
Sin embargo, en lugar de focalizarse en las debilidades, sin perderlas de vista, autores como Dimas Jimeno y Luis Lara, en su libro Retail Reset, insisten en las posibilidades de las tiendas multimarca para jugar sus cartas donde tienen mayor ventaja:
Los comercios tradicionales multimarca/multiproducto deben hacer hincapié en varios caminos estratégicos que tienen que ver con su mayor conexión con sus clientes trabajando los cuatro cuadrantes de las conexiones emocionales (marca, producto, servicio y experiencias). Esto requiere tener unos recursos (tiempo, dinero, personas, etc.) que en ocasiones no están al alcance de estas tiendas por sí mismas.
Pero, según los autores, existe otro camino estratégico en el que los pequeños y medianos establecimientos pueden trabajar en el reset: la colaboración o asociación entre tiendas creando plataformas de multimarca. Estas asociaciones pueden conseguir, por ejemplo, los beneficios que se reflejan en el siguiente cuadro adaptado de Jimeno y Lara.
EL RETAIL RESET NOS OBLIGA A ENTRETENER Y SORPRENDER A NUESTROS CLIENTES TRABAJANDO LA MARCA, EL PRODUCTO, EL SERVICIO Y LAS EXPERIENCIAS. NO SE PUEDEN CONSTRUIR RELACIONES DURADERAS CON ELLOS BASADAS SOLO EN EL SURTIDO Y EL PRECIO.
En definitiva, se trata de facilitar que los clientes puedan comprar de múltiples formas. Antes, en la tienda tradicional, había solo una comunicación unidireccional con el cliente, desde la tienda hasta él, pero en el modelo phygital hay comunicación multidireccional entre tiendas y clientes:
Alan Treadgold y Jonathan Reynolds en Navigating the New Retail Landscape: A Guide for Business Leaders, señalan que existen cinco ámbitos en los que las pequeñas y medianas empresas con tiendas físicas pueden enfocarse para contar con las mejores posibilidades de seguir siendo relevantes y apreciadas por los clientes.
Hay dos formas en particular en las que las tiendas bien organizadas pueden, de hecho, ofrecer altos niveles de conveniencia a los compradores.
En primer lugar, pueden adaptar el surtido de productos a las necesidades específicas de los compradores en función del tiempo y la ubicación. Cabe recordar aquí la conocida como paradoja de la elección según la cual un exceso de posibilidades de elección resulta más problemático que facilitador a los compradores.
En segundo lugar, los establecimientos que se integran en el tejido cotidiano de los compradores pueden ser más convenientes que la alternativa digital si su utilización resulta cómoda y simple para ellos. La reducción del esfuerzo del cliente es un objetivo primordial para los vendedores que buscan la recompra en productos de baja implicación a través del estímulo del consumo habitual.
Además hay muchas personas que necesitan poder ver, tocar, sentir los productos y analizar en directo sus características antes de comprarlos.
Las tiendas físicas, potencialmente, con una adecuada variedad de productos disponibles en stock, pueden satisfacer las necesidades de los clientes con mayor rapidez que la alternativa en línea.
Los minoristas con tiendas bien organizadas y unos recursos humanos motivados pueden desempeñar un papel muy eficaz a la hora de asesorar y ayudar a los compradores a satisfacer sus necesidades.
A grandes rasgos, existen tres modos en los que el entorno de la tienda influye en los compradores:
El modo exacto en que los minoristas pueden ayudar a resolver los problemas de sus clientes a través de estos medios se manifiesta de diferentes formas para los distintos establecimientos. Sin embargo, algunos aspectos específicos serán relevantes para muchos comercios:
Respecto a esta cuestión, Mark Pilkington en Retail Therapy, señala que los espacios comerciales compartidos -ya sean calles principales o centros comerciales- necesitan evolucionar para dejar de ser simplemente lugares donde se venden cosas a la gente y, en su lugar, ofrecer a los visitantes la oportunidad de vivir experiencias únicas y sentirse parte de una comunidad especial. Si pueden ofrecer una sensación real de autenticidad, conexión y compromiso con los cinco sentidos, podrán diferenciarse de Internet. Al hacerlo, se alinearán con el espíritu emergente, que se aleja de la uniformidad de los productos fabricados en masa y de marcas globales sin rostro.
La gente, sobre todo en Occidente, ha pasado por la fase de querer participar en esta homologación global, y ahora buscan algo más exclusivo y enriquecedor, con más garantías acerca de cómo se hacen los productos y un mayor contacto con las personas que los fabrican.
Para muchos clientes de diversas clases y ubicaciones, las tiendas desempeñan un papel importante y apreciado como fuente de experiencias y entretenimiento. Las tiendas ofrecen un espacio físico y un ambiente, una oportunidad de inmersión y un tipo de interacción social que no puede conseguirse en línea, al menos por el momento.
Hay que hacer algunas observaciones generales importantes sobre la idea de las tiendas como lugares de inmersión y vinculación experiencial:
Por valor se entiende algo más que el precio. Dicho esto, hemos de tener muy presentes varias cuestiones.
En primer lugar, lo más seguro es suponer que la mayoría de los clientes tienen acceso a Internet y a los precios de los competidores en línea.
En segundo lugar, y en relación con este primer punto, los minoristas deben -si no lo han hecho ya- acostumbrarse a la realidad de que operan en entornos de persistente presión a la baja sobre los precios y, por tanto, a que los márgenes se reduzcan (en igualdad de condiciones).
A algunos les puede resultar extraño, en un mundo cada vez más online, considerar las tiendas físicas como una ventaja en términos de valor. Pero por valor se entiende algo más que el precio. Dicho esto, hay algunos puntos generales importantes que hacer sobre el tema del precio en el nuevo panorama minorista. En primer lugar, lo más seguro es suponer que la mayoría de los compradores de los locales con acceso a Internet tienen una transparencia de precios total o casi total.
El valor puede derivarse de tres grandes conjuntos de factores: el proceso de compra (que incluye la estimulación sensorial y la interacción social), la tienda en sí (que comprende el ambiente, la comodidad y el nivel de servicio pre y post venta) y el producto en sí (del que los compradores obtienen el valor derivado de la solución de su necesidad y el desempeño del artículo adquirido).
Una de las ventajas competitivas que en muchas ocasiones pueden explotar las pequeñas y medianas empresas es, como señala Steve Dennis (2020), su capacidad para adaptarse y centrarse en el ser humano y la interacción cercana. Esto nos obliga a reflexionar sobre el papel que desempeñan los distintos colectivos a la hora de hacer que nuestra empresa sea memorable.
No se trata de un enfoque de filosofía New Age o una teoría académica. Por el contrario, se nos pide a todos que aceptemos y actuemos de acuerdo con varias realidades emergentes:
Sobre todo, centrarse en el ser humano significa reconocer la interconexión en todo lo que hacemos, no como una declaración política o un principio religioso, sino como una realidad para lograr los resultados que nuestras organizaciones desean. La mayoría de las veces, tanto para nuestras organizaciones como para la sociedad en general, resulta mucho más conveniente pensar primero en los seres humanos y en segundo lugar en las transacciones.
La puesta en práctica de una estrategia centrada en el ser humano debe comenzar por contemplar con cierto detalle qué grupos son importantes para nosotros, evaluar su papel en el logro de los resultados que buscamos y comprender qué debe suceder para respaldar nuestro itinerario. Con estos conocimientos podemos identificar y priorizar las acciones que debemos poner en marcha.
Existen muchas formas de clasificar a los grupos de interés a los que debemos tener en cuenta y Steve Dennis nos facilita su favorita, dividida en ocho grupos.
8. El planeta: aunque cabría esperar que tanto las empresas como los gobiernos prestaran más atención a este tema, la mayor parte de las veces no ocurre así. La creciente emergencia climática, entre otras preocupaciones geopolíticas, está haciendo que la necesidad de entender el impacto de nuestras acciones vaya más allá de nuestra base de clientes principal y de los mercados específicos en los que operamos. Ignoramos estas cuestiones por nuestra cuenta y riesgo. En términos más generales, cuando entendemos mejor a nuestros clientes, podemos descubrir cómo podemos crear nuevas oportunidades para realzar la historia de nuestra marca.
El comportamiento omnicanal de los consumidores continuará aumentando tras la pandemia. No por casualidad Google ha abierto su primera tienda física en Nueva York para vender dispositivos electrónicos. Esto no hace sino replicar la estrategia de Apple y que también está adoptando Amazon abriendo librerías físicas, supermercados, tiendas de productos seleccionados de más de cuatro estrellas o incluso peluquerías. La generación de experiencias previas, unas experiencias que el mundo exclusivamente online no puede proporcionar, a la decisión de compra es lo que está detrás de estas apuestas.
Según el informe Consumer Pulse, aproximadamente la mitad de las personas compran tanto online como en tiendas físicas. Sin embargo, el canal físico sigue representando el mayor volumen de compras. Hay que tener en cuenta también que, la satisfacción con las compras online está alcanzando el nivel de la de las tiendas físicas, esto significa que la experiencia de compra es buena en los dos entornos.
Nielsen, empresa especialista en medición de audiencias, denomina a este tipo de consumidor como «consumidor total«.
El «consumidor total» usa Internet para informarse antes de decidir la compra. Sin embargo, solamente el 13% empieza y finaliza la compra online. Según el informe Nielsen 360º, aproximadamente un 60% revisa los comentarios de otros clientes sobre el producto que le interesa en redes sociales y similares, un 50% consulta opiniones en foros y un 40% descarga aplicaciones móviles para ahorrar en las compras.
La presencia digital es un instrumento que ayuda a las compras tradicionales. Aunque esto es algo que aún cuesta asimilar a muchas empresas. Estas continúan pretendiendo extraer rentabilidad directa e inmediata de cualquier inversión digital que realicen.
Actualmente, en la decisión de compra intervienen múltiples factores. El consumidor total es cada vez más exigente. Muestra características que están cambiando la mecánica de ventas de décadas anteriores: cada vez más informado (lo que exige a las empresas tener una adecuada presencia en Internet), quiere ser protagonista (desea gestionar con éxito las incidencias, devoluciones, atención al cliente, etc. a través de cualquier canal), es más infiel (dispone de múltiples alternativas y buscará siempre
la mejor), además, suele tener muy en cuenta la reputación de la empresa (tanto digital como física, por lo que la responsabilidad social suele premiarse).
En un artículo de la revista Harvard Business Review, John Zealley, Robert Wollan, y Joshua Bellin nos muestran cómo la realidad es en gran medida contextual.
Una persona manifiesta contextos: un mismo individuo no compra lo mismo entre semana que un fin de semana. Tampoco en viaje
de trabajo o veraneando con su familia. Se trata, por tanto, de abandonar modelos basados en el “impacto” y abrazar los basados en la relación contextual. Y aquí, obviamente, disponer de una adecuada estrategia de datos que permita conocer al consumidor y explotar de forma relevante esa información a través de técnicas de analítica avanzada es más importante que nunca para empresas y organizaciones.
Uno de los campos que más interesantes en inteligencia artificial es el de los sistemas de recomendación (tecnología de personalización utilizada por Amazon, Spotify, Netflix o Tinder).
Los consumidores, a la hora de seleccionar un producto o servicio, se enfrentan a un gran número de alternativas. En tal medida que, en muchas ocasiones, no logran decidirse, al quedar atrapados entre tanta opción en una parálisis por análisis.
Nuestro cerebro intenta optimizar la elección comparando cada uno de los elementos, pero la complejidad de la tarea puede llegar a ser tan compleja (teniendo en cuenta el razonable tiempo disponible dedicado a ella) que nos puede acabar bloqueando. Ahí es donde el Big Data ayuda a las empresas a evitar la pérdida de ventas a consecuencia de ese bloqueo.
Un sistema de recomendación recibe información del usuario, de los productos y/o servicios en los que está interesado y le recomienda aquellos cercanos a sus preferencias y necesidades. Estas herramientas generan recomendaciones sobre un determinado objeto a partir de las preferencias y opiniones dadas por los usuarios.
No se trata de pretender una transformación digital al 100% sino de adaptarse a los procesos y al mejor conocimiento del usuario para mejorar la eficiencia y aumentar las ventas.
Como señalan David Ruiz de Olano y Alex Rayón en Harvard Deusto Business Review, una primera aproximación para diseñar la hoja de ruta en la inmersión digital de cualquier empresa pasa por recoger el feeling de la Dirección de la compañía en torno a las siguientes cuestiones:
1. ¿Cómo se gestiona en la actualidad la experiencia de cliente? ¿Se apoya la organización en alguna tecnología para ello? ¿Conoce alguna tecnología que podría ayudar en ello?
2. ¿Qué grado de inmersión tecnológica tiene la empresa? ¿De qué sistemas de información de gestión dispone (CRM, ERP, herramientas ofimáticas y administrativas, redes sociales, etc.)?
3. ¿En qué procesos operativos se emplea la tecnología como elemento clave y no meramente complementario?
4. ¿Se conocen los nuevos hábitos y experiencias de los clientes digitales? ¿Se considera que estos hábitos impactan en el segmento de clientes de la compañía?
Las empresas más digitalizadas incrementan sus ventas y son más rentables. Los clientes y usuarios (tomando el retrato robot del usuario medio que compra y se informa en la red: persona menor de cuarenta años, con alta formación, elevados ingresos y unos índices de gasto y consumo que doblan los del consumidor offline) son cada vez más numerosos, más expertos y selectivos. Y cada vez dedican una mayor parte de sus recursos a la compra online. Esta es complementaria de la compra offline, es más rápida, mejor informada y, cuando es satisfactoria, se convierte en recurrente para el cliente, que puede, además, generar recomendaciones.
Las tecnologías digitales nos ofrecen gran variedad de opciones para adaptarnos al nuevo entorno, contribuyendo a reducir los costes de transacción, mejorar la transparencia de muchos mercados y añadir más intangibles a la propuesta de valor de las empresas.
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