En Digital Futures in Human-Computer Interaction: Design Thinking for Digital Transformation (CRC Press, 2025), editado por Zhiyong Fu, Anna Barbara, y Peter Scupelli, sitúan esta teoría en el núcleo de la lectura de la interacción persona‑ordenador y de la transformación digital como proceso emergente. La teoría del actor-red ofrece un marco que ayuda a comprender y gestionar la complejidad de las interacciones digitales en organizaciones y empresas. Desde esta óptica, la digitalización pasa a entenderse como un fenómeno de traducción continua. Los objetivos estratégicos de la organización se transforman en interfaces, flujos de datos y rutinas automatizadas mediante procesos de negociación, mediación y adaptación. Cada artefacto tecnológico adquiere el papel de actor con agencia propia, capaz de modificar las relaciones de poder, los circuitos de información y la estructura de decisiones corporativas. De aquí llegamos al concepto de traducción, eje central de la aplicación de la ANT al management digital. Traducir significa transformar visiones corporativas en artefactos operativos y, a su vez, permitir que los resultados técnicos retroalimenten la estrategia empresarial.

Un ejemplo lo constituyen las plataformas de inteligencia artificial aplicadas a la toma de decisiones. Su implementación redefine quién decide, con qué criterios y en qué temporalidad. El diseño de estas herramientas responde a una ingeniería heterogénea en la que convergen actores humanos y no humanos (modelos de machine learning, flujos de datos, normativas de privacidad y arquitectura técnica).

En términos organizativos, la teoría del actor-red impulsa una lectura relacional del cambio. La transformación digital no depende solo de la tecnología adoptada, depende, ante todo, del grado en que las redes de actores logran estabilizarse en torno a prácticas compartidas. Por ello la importancia de cartografiar la red socio‑técnica antes de iniciar un programa de transformación: identificar actores, mediadores y puntos de fricción revela cuellos de botella ocultos y resistencias culturales latentes. El análisis de redes se convierte así en una herramienta estratégica de gestión.

Fundamental resulta el papel de los mediadores, aquellos elementos que transmiten información y la transforman. En entornos digitales, un mediador puede ser un algoritmo de recomendación que reconfigura patrones de consumo, un CRM que redefine las métricas de relación con el cliente o una API que abre un nuevo ecosistema de negocio. Comprender y gestionar estos mediadores permite gobernar la innovación desde un enfoque sistémico, anticipando efectos no lineales y retroalimentaciones imprevistas.

La teoría del actor-red aplicada a la transformación digital introduce una ética de agencia distribuida, que redefine la noción de control en la empresa. Un ejemplo reciente se observa en las estrategias de integración de IA generativa de compañías como Siemens o Schneider Electric, donde la creación de redes colaborativas entre humanos, algoritmos y sistemas industriales ha optimizado procesos y redefinido la toma de decisiones en tiempo real. Se trata de casos recogidos en el libro que ilustran cómo la teoría del actor-red permite entender y gestionar las interacciones socio‑técnicas en escenarios de alta complejidad. Ningún actor posee el control total del cambio; la innovación surge de la interacción entre múltiples fuerzas que coevolucionan. Por ello, los procesos de digitalización sostenibles son aquellos que reconocen la pluralidad de agencias y diseñan mecanismos de coordinación flexibles, en los que la responsabilidad se distribuye entre humanos y sistemas.

Teoría del actor-red como mapa de redes socio-técnicas en la empresa

Como hemos visto, la teoría del actor-red puede considerarse una lente epistemológica que permite reinterpretar la transformación digital como un fenómeno de red donde los límites entre lo humano y lo técnico se difuminan. Este enfoque transforma la forma en que los líderes empresariales pueden comprender, diagnosticar y dirigir los procesos de innovación y cambio organizativo. Actúa como un mapa dinámico que revela las interdependencias, tensiones y negociaciones entre los múltiples actores (personas, algoritmos, plataformas, normas, infraestructuras y datos) que configuran actualmente las empresas y organizaciones. En la era de la hiperconectividad, los organigramas y las jerarquías tradicionales se vuelven insuficientes para comprender cómo opera realmente una organización. La ANT propone una cartografía socio-técnica que identifica los puntos de conexión, fricción y traducción donde la innovación sucede o se estanca.

Cada red socio-técnica está compuesta por actores con distinta capacidad de influencia y mediación. En un ecosistema digital, los algoritmos de recomendación, los sistemas de IA o las plataformas de datos funcionan como mediadores que no se limitan a ejecutar órdenes, sino que modifican los flujos de información, redefiniendo las jerarquías de decisión y alterando las métricas de valor. Cartografiar estos mediadores implica reconocer su agencia, su capacidad de transformar la cultura corporativa y su papel en la generación de nuevas formas de poder y dependencia tecnológica.

Desde la teoría del actor red se entiende la gestión como un proceso de traducción, donde las visiones estratégicas se materializan en artefactos, prácticas y rutinas, y donde los resultados tecnológicos influyen a su vez en la reformulación de la estrategia. En esta lógica, liderar una organización digital exige actuar como un traductor que alinea intenciones humanas y sistemas técnicos, equilibrando eficiencia algorítmica y sentido organizativo. Las transformaciones digitales sostenibles emergen cuando las traducciones entre ambos mundos logran estabilizarse en redes coherentes de cooperación, confianza y aprendizaje mutuo. Como ejemplo, la introducción de sensores inteligentes y plataformas de datos en fábricas conectadas genera nuevas formas de interdependencia entre ingenieros, operadores, software y protocolos de mantenimiento. Desde el enfoque actor-red se pueden utilizar estas redes para rediseñar los procesos de toma de decisiones, fomentar la autonomía local sin perder coherencia global y equilibrar la velocidad tecnológica con la adaptabilidad humana.

El enfoque actor-red también posibilita a los directivos visualizar interdependencias ocultas y gestionar la complejidad con herramientas de pensamiento sistémico. Se trata de un tipo de análisis enfocado en aprender a gestionar la incertidumbre. Identificar los nodos críticos, donde convergen regulaciones, interfaces, cultura y datos, ayuda a diseñar estrategias de resiliencia digital. Una empresa capaz de leer su red socio-técnica puede detectar cuellos de botella, anticipar resistencias culturales y construir mecanismos de coordinación más flexibles. Zhiyong Fu, Anna Barbara, y Peter Scupelli, proponen incluso incorporar la cartografía actor-red en el ciclo de innovación de la empresa. En la fase de diseño (para alinear valores y sistemas), en la de implementación (para prever conflictos de adopción) y en la de evaluación (para medir el rendimiento técnico y el impacto cultural y organizativo).

En última instancia, la teoría del actor red redefine la noción de liderazgo y control. Gobernar desde la red implica reconocer que ninguna decisión estratégica se toma en el vacío, sino en un entramado de mediaciones y dependencias distribuidas. La dirección se transforma en una práctica relacional consistente en influir sin dominar, coordinar sin centralizar, aprender sin imponer.

El modelo de repertorios de capacidades relacionales de acción y su interpretación desde la teoría del actor-red

Por su parte, Seidel, Stefan; Berente, Nicholas; y Baiyere, Abayomi. (2025). En Stability and change in digital transformation: A repertoire model of institutionally embedded technology affordances. Information and Organization, 35. Nos dicen que la transformación digital, según el modelo de repertorios de capacidades relacionales de acción institucionalmente incrustadas, se entiende como un movimiento que implica tanto el cambio como la continuidad. En este proceso, los actores organizativos adoptan nuevas tecnologías y actualizan constantemente un conjunto de posibilidades de acción habilitadas por dichas tecnologías. Este acervo de posibilidades se construye y se reajusta bajo la influencia de diversas lógicas institucionales, que en muchas ocasiones pueden resultar tensas o incluso conflictivas entre sí.

Dentro de este marco, la dirección de la organización gobierna redes sociotécnicas complejas en las que las propiedades materiales de la tecnología, los guiones normativos y las prácticas ya establecidas se co-constituyen y evolucionan conjuntamente a lo largo del tiempo. Así, la transformación digital se configura como el resultado de la interacción dinámica entre componentes técnicos y sociales, donde las prácticas sedimentadas influyen tanto en el desarrollo de nuevas capacidades como en la continuidad de rutinas anteriores.

La teoría del actor-red resulta especialmente útil para interpretar este modelo, ya que desplaza el análisis desde el mero “uso” instrumental de herramientas hacia los procesos de traducción, inscripción, enrolamiento y cierre de cajas negras en redes heterogéneas. En estos entornos, tanto los humanos como los no humanos (tecnologías, artefactos) adquieren una agencia relacional, participando activamente en la configuración de las redes organizativas. Es fundamental reconocer y gestionar la pluralidad de agencias presentes en las redes sociotécnicas, así como de articular mecanismos flexibles de coordinación que permitan la adaptación y la coherencia en escenarios de alta complejidad.

Cómo se redistribuye la agencia en redes sociotécnicas

Las capacidades relacionales de acción no existen como potencialidades “flotantes” ya que emergen como relaciones entre artefactos y actores bajo lógicas institucionales que les confieren metas, valores, normas y guiones de práctica, lo que implica reconocer al artefacto como portador y modulador de orden social y no como mero instrumento, y en tal reconocimiento, la teoría del actor red coincide con el argumento de que la esfera técnica y la social no pueden disociarse en el análisis de la acción organizada.Las capacidades relacionales de acción descritas por el modelo pueden leerse como “inscripciones” que estabilizan expectativas de comportamiento en el artefacto y en los regimenes de uso, de forma que la repetición de prácticas consolida trayectorias de red que luego habilitan y constriñen nuevas traducciones, con un efecto de reproducción que los autores denominan “reproducción de capacidades relacionales de acción” dentro de repertorios habituales de los actores.

Repertorios

El repertorio se entiende como un conjunto acumulativo de experiencias y esquemas compartidos acerca de acciones que están habilitadas tecnológicamente dentro de la organización. Este acervo se reactualiza habitualmente a través de la reiteración de prácticas, lo que permite a la organización mantener una línea de continuidad en su funcionamiento cotidiano. Sin embargo, este proceso de repetición no implica rigidez, ya que en el seno del repertorio pueden incorporarse variaciones endógenas cuando los actores identifican o perciben nuevas capacidades emergentes en las tecnologías o en los contextos de uso. El repertorio actúa como una base flexible que posibilita transformaciones evolutivas en la organización. Se trata de transformaciones que no suponen una ruptura con la identidad o la legitimidad institucional, sino que más bien refuerzan dichos aspectos al permitir una reconfiguración progresiva de las microprácticas de trabajo. Así, la organización es capaz de adaptarse y evolucionar respondiendo a los cambios tecnológicos y a las oportunidades que surgen, manteniendo al mismo tiempo la coherencia y la estabilidad que le otorgan sentido y reconocimiento institucional. El repertorio funciona como una caja negra provisional que sintetiza asociaciones entre diversos actores. Dichas asociaciones se consolidan mediante la repetición y pueden modificarse cuando nuevas traducciones introducen lógicas alternativas o diferentes artefactos. Por lo tanto, la gestión del cambio debe equilibrar la solidez de la caja con su capacidad para incorporar inscripciones emergentes.

Mecanismos de cambio como trayectorias de traducción

El marco conceptual diferencia cuatro mecanismos, cada uno representando una trayectoria concreta de traducción en redes organizacionales:

Reproducción de capacidades relacionales de acción: se caracteriza por la continuidad orientada por lógicas dominantes, que preservan las mismas posibilidades de acción e introducen variaciones incrementales cuando la práctica revela capacidades latentes. Este patrón de agencia distribuida puede ser descrito, según la teoría del actor-red, como el mantenimiento de una red enrolada con ajustes locales.

Transposición tecnológica: corresponde a la integración de un nuevo artefacto adaptado a las lógicas existentes, proceso que requiere teorización y traducción hasta institucionalizar capacidades relacionales compatibles con el régimen normativo vigente. Esta trayectoria guarda similitud con el diseño de un “paso obligado” que reconfigura el recorrido de los actores sin modificar los principios institucionales fundamentales.

Transposición lógica: implica la reinterpretación de un artefacto consolidado a partir de una lógica proveniente de otro ámbito, lo que reorienta las capacidades relacionales percibidas mediante la importación de guiones y normas que reorganizan la red sin reemplazar el dispositivo. Desde la perspectiva de actor red, esto representa un cambio programático que modifica inscripciones previas al redefinir la «gramática» de la red.

Transposición de capacidades relacionales de acción: consiste en la importación simultánea de tecnologías y lógicas de campos distintos, generando situaciones híbridas mediante prácticas que sustituyen o combinan las existentes, reconfigurando así identidades organizativas. Este trayecto equivale a la hibridación de redes, con ensamblajes multinivel y la conformación de nuevas cajas negras tras episodios de controversia y ajuste.

En todos los casos, se reafirma la hipótesis principal del estudio, la transformación digital está intrínsecamente vinculada tanto al pluralismo institucional como al carácter material de los artefactos, siendo el repertorio el nexo operativo que articula lógicas, tecnologías y prácticas de manera modular y evolutiva.

Claves para la transformación organizacional

La aplicación de la teoría del actor-red al análisis de la transformación digital en las organizaciones exige una revisión del rol directivo.

1. Diseñar traducciones, no simplemente implantar herramientas

En lugar de limitarse a implementar nuevas tecnologías, los líderes deben diseñar itinerarios de traducción que conecten de forma efectiva los nuevos actantes (tanto humanos como tecnológicos) con las lógicas organizativas existentes. Cada iniciativa debe establecer un “paso obligado” que convierta la solución tecnológica en un punto de referencia imprescindible para usuarios, mandos intermedios, funciones de control y actores externos. El éxito de este enfoque reside en la puesta en marcha de pilotos que estabilicen inscripciones relevantes dentro de los repertorios vigentes, así como en la utilización de métricas que evalúen la adopción real como un proceso de re-enactment (incorporación genuina y sostenida de la práctica) y no como un mero cumplimiento formal.

2. Mapear redes, no solo procesos

La gestión efectiva del cambio requiere una visión integral de las redes organizativas, más allá de los procesos lineales. Identificar tanto actantes humanos como no humanos, junto con sus asociaciones y dependencias normativas, permite a la dirección localizar las “cajas negras” que sustentan la operación diaria. Mapeado esencial para anticipar los puntos de intervención óptimos y evitar efectos colaterales no deseados, ya que cualquier alteración de elementos materiales o simbólicos repercute inevitablemente en el contexto institucional.

3. Gestionar el pluralismo como cartera de lógicas

Las organizaciones operan bajo la influencia simultánea de múltiples lógicas (eficiencia, profesionalismo, orientación al cliente, seguridad, experimentación). La dirección, desde la perspectiva del modelo, debe tomar decisiones de inversión tecnológica diferenciadas según cada lógica, definiendo qué iniciativas consolidarán la lógica dominante y cuáles introducirán nuevas referencias exógenas para explorar trayectorias competitivas emergentes. Una gobernanza eficaz debe facilitar la convivencia y el acoplamiento flexible entre los distintos módulos de capacidades relacionales de acción que conforman el repertorio colectivo.

4. Institucionalizar a través de inscripciones y objetos de frontera

La institucionalización implica consolidar nuevas prácticas y tecnologías en la organización mediante inscripciones duraderas y la creación de objetos de frontera. Estos objetos permiten que diferentes grupos y departamentos colaboren y compartan significados, facilitando la integración de innovaciones y la adaptación colectiva. Así, las inscripciones actúan como puntos de referencia que estabilizan los cambios, mientras que los objetos de frontera ayudan a negociar y articular intereses diversos dentro del ecosistema organizativo.

5. Medir la transformación como reconfiguración del repertorio

La evaluación del cambio debe ir más allá de los indicadores de adopción puntual, para enfocarse en métricas que reflejen la disponibilidad y el uso sostenido de capacidades relacionales de acción en los equipos y puestos de trabajo. Es fundamental prestar atención a señales de convergencia sectorial e isomorfismo, fenómenos que emergen cuando las prácticas digitales se difunden y consolidan bloques institucionales compartidos, impactando tanto en la identidad organizativa como en la propuesta de valor.

6. Orquestar hibridaciones con ciclos de controversia controlada

En escenarios que requieren la transposición de capacidades relacionales de acción, los líderes deben fomentar fases de desacuerdo productivo para negociar nuevas inscripciones y evitar cierres prematuros. Es recomendable establecer foros de decisión que integren expertos técnicos, custodios normativos, representantes de usuarios y socios del ecosistema, promoviendo iteraciones documentadas que permitan observar cómo evolucionan las capacidades relacionales y qué lógicas adquieren mayor centralidad en cada ciclo.

Pautas operativas para la transformación digital en la organización diferenciadas según la trayectoria de cambio

1. Transformaciones evolutivas por reproducción

En los procesos de mejora continua, donde el objetivo es refinar y optimizar prácticas existentes, resulta esencial preservar las identidades profesionales y el capital simbólico de la organización. Se trata de transformaciones que suelen implicar la actualización de herramientas de colaboración y la aplicación de minería de procesos para ajustar guiones operativos. El compromiso explícito con la lógica incumbente fortalece la legitimidad del cambio, facilitando la aceptación y la integración de las mejoras en la cultura organizativa.

2. Transformaciones lideradas por tecnología

La introducción de plataformas analíticas, soluciones de automatización o tecnologías emergentes requiere traducir las capacidades técnicas a los guiones vigentes de la organización. Proceso que debe ir acompañado de una teorización explícita de los beneficios y de una adaptación cuidadosa de las funcionalidades, asegurando la alineación con la lógica dominante. Fundamental diseñar catálogos de decisiones y establecer límites de uso claros, así como puntos de control que permitan re-evaluar y reactivar periódicamente las nuevas prácticas, garantizando su sostenibilidad y relevancia.

3. Transformaciones lideradas por lógica

Cuando la transformación se impulsa desde una redefinición de la lógica de negocio o servicio (por ejemplo, la transición hacia modelos de plataforma o ecosistema), el foco se traslada a resignificar las capacidades relacionales de los artefactos existentes. El enfoque exige el rediseño de indicadores de desempeño, la actualización de incentivos y la elaboración de nuevos relatos que inspiren la reprogramación de la acción colectiva, sin necesidad de reemplazar los dispositivos actuales. Así, se logra un cambio profundo en la orientación y el sentido de la acción organizativa.

4. Transformaciones por hibridación

En escenarios de hibridación, donde convergen inteligencia artificial, datos compartidos y contratos inteligentes con lógicas de otros sectores, la experimentación se convierte en el motor del cambio. Se recomiendan portafolios de pilotos que exploren ensamblajes sociotécnicos innovadores, acompañados de mecanismos para cerrar progresivamente las “cajas negras” una vez que las prácticas se estabilizan. El enfoque requiere reconocer la reconfiguración de identidades y la formación de nuevos bloques institucionales, gestionando la pluralidad como un activo estratégico para la organización.

Riesgos de gestión y salvaguardas

Riesgo de determinismo técnico o voluntarismo organizativo si se ignora que las tecnologías poseen materialidad no infinitamente moldeable y, al mismo tiempo, interpretabilidad y adaptación a través de la práctica, lo que exige salvaguardas de diseño responsable y mecanismos de aprendizaje que reconozcan la dualidad de fijación y plasticidad señalada por el artículo

Riesgo de miopía institucional cuando se proyectan soluciones desde una única lógica, por lo que se recomienda cartografiar las lógicas en presencia y anticipar conflictos productivos entre valores como control, eficiencia, cuidado profesional o experimentación, gestionando la pluralidad como activo estratégico y no como anomalía.

Riesgo de “traducciones huérfanas” si los cambios locales no encuentran eco en el campo organizativo o sectorial, circunstancia que el modelo vincula con procesos de difusión e isomorfismo de prácticas digitales a través de redes y plataformas, con la consiguiente necesidad de estrategias de escalado que incluyan alianzas, estándares y foros interorganizativos

Concebida la transformación digital como reconfiguración de repertorios de capacidades relacionales de acción bajo pluralismo institucional, la alta dirección ha de patrocinar una arquitectura de gobierno por redes que combine:

• una oficina de traducción sociotécnica con competencias en diseño organizativo, datos y regulación,
• un registro vivo de capacidades relacionales de acción críticas por unidad y rol con trazabilidad de inscripciones y decisiones,

• una cartera de experimentos clasificados según los cuatro mecanismos del modelo y vinculados a hipótesis de valor e identidad, y

• un sistema de métricas que mida no solo adopción sino capacidad de re-enactment sostenido y transferencia de prácticas entre campos, con vigilancia de convergencias sectoriales y de la emergencia de “bloques institucionales digitales” que el artículo describe como resultado de la modularización de capacidades relacionales de acción en repertorios colectivos.